7社による合併当時から教育担当の役員が選任され、即戦力の人材育成よりも10年、20年先の資質を引き出すために過剰といえるほどの投資を行ってきた。
Ｔがこれほどまでに人材育成を重視する理由は、変化への対応力を養うためである。
言葉で言うのは簡単だが、一体どれだけの卸売業が変化に対応できているだろうか。
恐らく現実ではほんのひと握りとしか言えない状況にある。
企業の業績は、競争が激しくなるから低下していくのではない。
競争が激しくなればなるほど、市場を拡大する可能性が大きくなる。
むしろ、刻々と変化する需要の新局面に対応できないことが、卸売業の成長にとって問題なのである。
経済の高度成長期における商品の売り方や物流の方法などに依然として固執しているからこそ、自己を革新することができないのである。
以上のように、日本の卸売業が直面する主要な問題は、すべて構造的変革要因であり、業界の再編成に向けて大きく転換すべき時期にさしかかっている。
戦略的パートナーシップの時代へタイッグリスポンスへの取り組み米国流通業界の動向を語る上で最も注目すべきことは、アパレル業界から始まったタイッグリスポンス（ＱＲ）への取り組みである。
ＱＲを一口で言えば消費需要に対応すべくメーカーと小売業が手を組み、製品の生産から消費までのサイクルを短縮化させ相互の効率化をより一層追求する戦略である。
ＱＲは、アパレル業界からスタートしている。
だが、現在では衣料品ばかりでなく、台所用品、家電、食器、事務用品等、フルライン化した小売業が扱う商品は多くの業界で稼働している。
あらゆる業界がＱＲに取り組み、活力を取り戻しつつあると言われている。
その背景には刻々と変化する需要の新局面に対応できなければ、いかなる業界においても淘汰されてしまう買手市場が形成されている。
すなわち、メーカーも小売業も、そうした厳しい環境の中で生存していくには、ＱＲによるトレードリレーションに取り組むことが不可欠になっているのである。
ＱＲの推進を基本とするＰとＷの“戦略的同盟”の関係は、日本においても大きな関心を呼んでいる。
戦略的同盟の主眼となるのは、日本でいうＪＩＴ（実際にはまったく違うシステム）のロジスティクスーマネジメントと最適な棚割りシステムのカテゴリーマネジメントが活用される点である。
それを可能とするのがＥＤＩ（電子データ交換）システムである。
戦略的同盟は、従来、生（Ｐ）と販（Ｗ）が商品の受け渡しを行うだけの“取引”という売買関係を、相互に在庫とコスト削減の努力を行いながら“取り組み”という信頼関係に発展させる目的がある。
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